公司文化管理制度范文

栏目：美文分享作者：溪枫文库来源：溪枫文库发布：2024-05-03浏览：10

公司文化管理制度

公司文化管理制度篇1

[关键词] 母子公司文化控制管理控制

随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。

一、母子公司文化控制的内涵

母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。

从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影响因素

文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。

1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。

(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。

(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。

由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。

2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰・阿克斯和通用电气公司约翰・韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。

(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。

在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。

(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。

子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。

三、母子公司文化控制的实现

集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。

1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。

Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。

2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。

当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。

建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。

4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。

从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。

参考文献:

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公司文化管理制度篇2

摘要公司的人治与法制是公司处于不同发展时期的管理模式选择。本文从人治与法制的概念切入，分析了当前公司人治与法制的经济成本问题，并提出控制成本的对策。

关键词公司人治法制

通常在公司创立初期，必须借助领导者的个人魅力强化对公司的管理，如此方可确保公司团队实现最大程度的结合，并将团队的最大效能完全激发出来。随着公司规模的扩大以及资质的提升，传统的人治管理模式往往不再适应公司的发展需要，以制度化管理的法制模式将取而代之。不过，人治凸显了领导者的个人意志，但难以保证决策的科学性；法制以制度化的管理，又缺失了人性关怀的因素。因而，有必要对比人治管理与法制管理在经济成本的差异，以期构建契合现代公司管理的有效管理模式。

一、公司人治与法制概述

所谓人治，即是指将领导者的个人意志奉为圭臬，将其个人意志上升为企业管理高度，并将其意志奉为组织主导意志的一种管理模式。这种马克思・韦伯口中的“克里斯玛” 式的管理，在公司的成立初期，以领导者的个人能力与魅力，实现了对公司的有效治理。但是公司的发展并非是停滞不前的，在公司经由初期的稚嫩，发展到中等规模资质时，先前的领导者的人格魅力与号召力在公司中的聚合效能随之下降，领导者的意志已经失去了对公司各方面管理活动的有效管控，导致公司最初的人治管理模式已经失去其存在的现实根基，因此，制度化的管理模式取代了先前的人治管理模式，客观上推动了公司要结合自身的业务发展状况和外部市场环境变化。制订与自身规模相符的管理制度，细化业务流程，规范组织和员工的行为，划定岗位职责，明确组织内部权限，实现效能化监督，形成以科学管理为导向的决策方式，构建流程标准化、考核系统化、制度规范化的公司管理模式，即公司的“法制”管理模式。

二、公司人治与法制管理模式的问题分析

结合多年的企业工作经验，笔者认为当前公司在人治与法制的管理模式选择中存在下列共性问题：

（一）管理观念依然陈旧

长期以来，国内公司在对待人治还是法制的管理模式选择的问题上，有着非此即彼的看法，即要么凸显人治，要么完全推行法制。但在理念的抉择过程中，公司的管理者忽略了一个最为关键的问题，即不论是采用人治的管理模式还是法制的管理模式，均要借助该种模式对公司进行效能化管理，而能否实现有效管理，关键在于所选择的管理模式是否适应公司的实际情况，否则将导致投入与产出严重不符，管理难以收到预期的效益。如“西凤酒”以虚增销售额为目的，成品酒在内部进行了层层转销。负责应收票据的出纳都是同一个人，引发了消费者对“西凤酒”的极大不信任，降低了“西凤酒”的市场信度，最终将由于消费者的“用脚投票”使西凤酒的销售额下降。从管理方法上看，企业内部是人治，但经济效益不佳。源于管理无方，观念陈旧。

（二）公司内部人治与法制管理两极分化

公司的人治管理模式通常是在公司成立初期，这一时期，公司初涉市场竞争，需要强有力的领导者带领公司全体员工在激烈的市场竞争中存活下来。在这个过程中，领导者藉由个人魅力与能力带领公司不断走向成熟，但随着公司规模的扩大，领导者必须借助中层管理者实现规范制度方面的管理。如三九集团的陷落，就是人治严重膨胀。三九医药没有对董事会、监事会做出有效监督，巨额资金关联交易由董事长赵新先一人决定，治理结构严重不健全，董事会、监事会形同虚设。而三九的所谓战略决策指导委员形同虚设，实际上成为赵新先宣称的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。个人主义治理管理导致企业经济损失严重。

但是，如富士康制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。这种片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益，很可能导致制度管理使员工的个性和创新精神被扼杀，使得公司的管理呈现出“硬”管理的态势，忽略了管理中重视人的“软”因素，成为一部有条不紊运行却死气沉沉的机器，毫无活力。前段时间，富士康不断出现员工跳楼自杀事件，2010年短短半年时间就发生十余起，处在事件漩涡中心的富士康，昂贵的人命案赔付费导致企业生产成本飙升。

不过，我们也要了解，有些问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预，绕近路等不按制度流程办事时有发生这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。如公司中层管理者在各自部门利益的驱使下、试图影响高层的决策的情形，即影响力成本上升，助长公司内耗。

（三）人治与法制管理缺乏企业文化底蕴

当前我国企业在管理模式的选择过程中，更多是对管理形式的“外延性”选择，而忽略了对管理的“内涵式”建设，最终导致无论是人治管理还是法制管理，最终都只是着重于对员工硬性管理的“管”的追求，未能实现构建和谐员工关系的“理”的价值。究其原因，在于企业文化底蕴的缺失。领导者通常将企业文化视为对企业的简单外部包装和宣传手段，在会计成本角度吝于投入，因而此种短视的行为换来的是因公司先期的低投入导致失去发展壮大的机会成本，如当年的三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企业发展到如日中天的时侯轰然倒下，根本原因就在于企业高速发展时期，没有建设先进的企业文化，在文化瓶颈的制约下，导致企业缺乏文化根基，最终走向失败。

三、公司管理的对策

基于上文提出的问题，笔者认为，公司人治管理模式并非一无是处，公司法制的管理模式也并非完美无缺，应结合二者的优势，寻求管理理念创新，构建人治与法制契合的公司管理模式，加强公司的企业文化建设。

（一）管理理念创新

管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力。我国企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势，在引进吸收符合现今生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择的加以应用，不断提高现代化管理水平，使公司的管理者具备这样的素质：一是创造性思维，使管理工作有合理的科学性和前瞻性；二是具备创新的技巧，行事要有科学依据，有切实可行的操作措施；三是要具备契合时代的精神特质，在当前信息经济时代的知识经济冲击下，管理者要善于学习和总结，用于创新突破，保持积极进取的态度。

（二）构建公司人治与法制结合的管理模式

在现代公司的管理中，不应把人治与法制简单割裂，既要看到人治需要在法制的制度框架规制下依法进行，又要正视法制的实现必须倚重人治的推动作用。如果没有法制作为公司的制度化保证，或者制度本身制定的脱离实际，而单纯依靠人治的手段实现对公司的管理则是一件风险系数极高的事情，将使公司的管理和经营完全建立在领导者个人的喜好上，决策冲动化、政策变动化，都将使员工无论在行动上还是思想上出现混乱，破坏了组织内部的和谐。但也要看到，任何制度都并非完美无缺，因此人治是对公司制度存在缺陷和不足的有效弥补方式。管理本身就是与人“打交道”的过程，如果作为主体“人”缺位，则法制的也无法实现。在以制度保障科学管理有效性的同时，应考虑到制度对可量化、标准化工作的适用范围；对于需要借助人的主观能动性发挥作用而同时无法用客观的标准去衡量其价值的岗位，如R&D，制度与规章也许起不到应用的促进作用，反而会遏制员工的创新精神，使员工的工作受阻。因此，在公司管理模式的选择上，要将人治与法制有效结合是公司最为有效的管理模式。

（三）以企业文化建设提升公司管理

企业管理学界认为，“三流的企业管理靠威信；二流的企业管理靠制度；一流的企业管理靠文化”。随着我国企业国际化进程的加快，企业文化建设也渐渐成为企业强大的标志。企业文化是企业核心竞争力的初始性动力，是企业重大价值不断积淀的特质，因而获得了组织上下的集体认同，并能够在价值取向层面对企业的领导者产生直接影响，使领导者会以此为决策进路和政策制定参照，进行缜密的价值判断，实现企业文化与组织发展战略的契合，并依托企业文化的建设为实现路径，健全公司的管理模式，使公司上下一心，在企业文化的指引下，实现组织内部的高度和谐。此外，企业文化所营造出的观念和价值已经内化为企业的行事标准，对企业的技术创新、管理创新发挥着持续指引、校正和推动作用，促使企业能够积极的应对问题，去实现既定的战略目标。

四、小结

公司的管理模式并非固化和一成不变的，领导者必须结合公司管理工作的实际需要，在人治管理模式与法制管理模式之间进行平衡，以法制管理的“硬”管理模式提升组织绩效，辅以人治管理的“软”管理模式，强化员工关系，以保证公司战略目标的实现。

参考文献：

[1][美]理查德・波斯纳著.蒋兆康译.法律的经济分析.北京：法律出版社.2012.

[2][美]斯蒂文・萨维尔著.柯庆华译.法律的经济分析.北京：中国政法大学出版社，2009.

公司文化管理制度篇3

关键词：公司治理机制；文化；金融危机

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0117-03

前言

公司治理机制研究的是企业的制度安排，是反映企业不同参与者之间契约关系的组织管理制度。自从Berle和Means提出委托―理论以来，公司治理机制的理论研究不断发展，近年来的研究表明，各国公司治理机制的形成于该国的经济体制、法律制度、文化环境等有着深刻的关系。因此，要探知一国公司治理机制的特点与缺陷，必须深入到公司治理结构之外寻找原因。

一、公司治理机制的产生与发展

在一个公司内部，需要实现生产的连续性和交易的连续性，而分工的细化和生产的社会化使得现代企业越来越复杂，这就要求企业的所有者、经营者、劳动者以及其他的利益相关者能够和平共处，保证生产和交易能够顺利进行。为了实现这一目标，就需要通过制度设计抑制各方的自私性，使之满足效率要求。西方国家在实践中逐步建立了各具特色的公司治理结构模式，为抑制人性的自私，实现企业生产与交易的高效率提供了保障。

公司治理的实践是资本主义制度的发展而逐渐变化的，而“公司治理机制”概念的提出却是很晚的事情。1979年，威廉姆森在《现代公司的治理》一书中最早提出了这一理论，经过三十余年的发展，公司治理已经称为企业制度中重要的组成部分。

所谓公司治理机制，是指由股东（所有者）、董事会和管理层，三方组成的一系列制衡关系。建立公司治理机制的目的是改善公司治理状况，提高公司运行效率，不同时期、不同领域、不同国家的公司，所建立的机制内容也会不一样。

就时代背景而论，在资本主义经济启蒙过程中，为了满足生产社会化和产品标准化的需求，企业往往采用“垂直一体化”的管理架构，即通过高度集中的所有权、逐步延伸的产业链和快速扩张的公司规模来提高生产效率，以规模效应获得市场竞争优势。

当今的世界经济对生产社会化的需求进一步深化，对产品的需求逐步趋向个性化。一件产品的生产已经难以于一家企业中完成，生产环节往往要分散于多个企业、乃至国家中。而这些企业之间不是控制与被控制的关系，而是优势互补、合作共赢的关系。这样以来，原本为处理三方关系而设计的公司治理结构便无法发挥效用。

二、西方国家公司治理机制的特点

每个人都有自私的一面，这种欲望在表达方式上各有不同，但是总体来看就能表现出某种共性，好的制度设计就需要适应一个经济体中民众行为的共性。而人性在一个群体中表现出的共性，具代表性的就是文化，因此我们就需要对考察公司治理中的文化因素。

西方文化与东方文化存在着巨大差异，甚至在在西方社会内部，根据国家和地区的不同，文化也存在差异，这些差异在各国实行的公司治理结构中均有表现，典型的有以英美为代表的市场主导型公司治理模式，和以德日为代表的机构（银行）主导型公司治理模式。市场主导型公司治理模式的特点是公司股权高度分散，董事会在公司治理结构中占据主导地位，以发达的市场机制强化外部监督；机构（银行）主导型公司治理模式的特点是银行在公司治理结构中占据主要地位，而银行持股可以使公司加强与客户企业的联系并收取中介费用，并且在公司治理过程中注重发挥董事会与监事会的监督作用。

本轮金融危机的发源地是美国，危机主要暴露出了市场主导型公司治理模式的缺陷。美国是一个移民国家，建国历史比较短，文化类型属于典型的移民文化。社会构成的多样性和历史上的反垄断传统塑造了美国经济上的自由主义；西进运动和专利保护政策培养了美国人敢于冒险，维护创新的英雄主义；契约观念和法治精神奠定了美国文化中的理性主义。

美国的文化因素对美国公司治理机制的形成起到了积极的影响，但是凡事过犹不及，文化特征的某一方面过于突出会反过来对公司治理机制造成巨大的破坏作用。为了抑制负面作用，美国的公司治理模式就包括了许多特殊的制度设计，具体分析有以下三点：

第一，维护小股东权利。美国的反垄断政策不鼓励公司相互持股，投资者也很少集中购买某一家公司的股票，这造成美国的金融机构和大型公司的股权高度分散，中小股东没有能力参与公司治理。为维护中小股东利益，美国公司大多实行累积投票制，股东可以任意组合自己的有效表决权重，将其投向不同的议案，这样就对大股东起到一定的抑制作用，并试图在董事会中争取到一席之地。

第二，建立独立董事制度。美国历来有强烈的英雄崇拜情结，这在公司治理中常常表现出对某一核心人物极度推崇与信任。为了抑制这种个人能力扭曲企业制度的现象，美国设计了独立董事制度，独立董事通常是在某一领域有专业才能（比如财务、法律等）的人，他们能发挥较强的监督功能是因为他们具备“独立性”，能够以客观的视角为公司的经营提出专业化的建议。

第三，突出外部治理的作用。在公司股权十分分散的情况下，为了实现公司融资的便利，美国的金融市场发挥了重要作用，并且发达的资本市场和经理人市场补充了公司治理结构的不足。基于公司财务绩效的股票交易市场能很好地评价公司经营成果，是投资者考察公司状态的最直接途径，发达的经理人市场为公司选择管理者提供了充足的资源。

三、金融危机与公司治理机制弊病

虽然美国的公司治理模式很好地抑制了本国文化的弊端。但是制度的变化相对于经济的发展、社会环境的变化而言，总是具有一定的滞后性。在经历长期繁荣之后，美国公众的风险意识逐渐变得迟钝，人性中的自私、贪婪等因素，文化中的冒险、个人崇拜等缺陷逐渐放纵出来，公司治理结构中制衡机制逐渐地丧失了功能。

在现实中，中小股东的利益并未得到有效保护。投资者对公司经营的知情权没有完全地获得满足，他们需要获得的不是收益，而是风险与收益的组合，而企业的管理层则只着眼于企业的短期经营成果，以便获得高收入。为了追逐短期利益，管理层实行激进的经营策略，为投资者营造美好的前景，却没有向投资者灌输应有的风险意识。如此一来公司也就走上了一条危险的道路。比如，2001年安然事件暴露出该公司多年来制度化、系统化地进行财务造假，美化公司的财务报表，为管理层攫得大量的非法收益。

与此同时，英雄崇拜的剧情在历次危机中也不断上演。对英雄的崇拜深入到美国人生活的各个层面，是“美国梦”的重要组成部分。在经济领域，像巴菲特、比尔・盖茨等，通过奋斗致富的社会精英为民众树立了正面典型。但是民众在崇拜的同时，也给予这一群体过度的信任，认为只要跟从他们，自己也能获得成功，不知不觉中放弃了制度的监督作用。2008年雷曼兄弟公司的破产就是这一现象的最好诠释，董事长理查德・福尔德自雷曼兄弟从运通公司独立出来是便成为公司的掌舵人，并且一度兼任总经理，这样一位权威的存在使得雷曼兄弟的制度制衡机制流于形式。理查德・福尔德带领雷曼兄弟在次级贷款（证券化领域不断地开疆扩土，给公司积累下来大量的经营风险。当经济环境恶化，公司业务的隐含风险就逐渐暴露出来，最终雷曼兄弟资不抵债，于2008年9月15日申请破产。

在美国金融风险积累过程中，资本市场的所具有的外部监督作用并没有充分发挥出来。股票市场能够反映一个公司的经营成果，但是股价容易受公司财务数据的影响。美国许多公司的管理层为了粉饰自己的经营业绩，试图操纵公司财务报表，推高股价，以此挣取巨额收入。而投资者在这个过程中也获得了投资收益，所以没有动力深究管理层行为决策的风险。在这一过程中，股票市场所反映的公司价值也被扭曲，理论上讲，股价是公司未来净收益的折现值，但是现实中，股价更易受到公司过去经营业绩的影响。在经济环境向好时，企业的价值往往被高估，与此同时，良好的经营业绩也使公司容易获得诸如信用评级机构、会计师事务所等机构的正向评价，公司也就拥有更多的空间做出高风险决策。

纵观金融危机前后美国金融机构的表现可以看出，美国的公司治理机制在风险监控方面的确丧失了能力。美国的公司治理结构虽然针对国民文化因素制定了相应的制衡机制，但是制度的作用依然显得很脆弱。总体而言，美国的公司治理机制的缺陷可以归纳为以下三点：

机制设计与宏观监管不协调。公司治理机制是为了协调三方权责利益，但是并未规定公司与监管机构的关系，公司的行为常常试图突破宏观监管的原则。为了维持宏观经济稳定，美国的监管机构努力建立一套完整的监管体系，但是在政策执行中，公司往往试图逃避监管。这一点在金融领域表现得尤为明显，美国金融市场上出现的“影子银行”，即是指游离在金融监管体系之外，可能引起系统风险和监管套利的信用体系。在危机前，美国的“影子银行”运行的资金量呈现逐年上升趋势，金融机构追逐利益的“理性决策”恰是与金融监管的宏观目标相背离。

机制设计与机制执行脱节。通过前文对美国公司治理机制失效的介绍可知，我们既需要好的制度设计，同时需要严格的制度执行。在经济长期平稳发展之后，美国民众逐渐放松了对风险的考察，金融机构实施更激进的经营策略，向市场注入了大量高风险金融产品。而信用评级机构、信用增级机构、会计师事务所等风险监督和管理机构也丧失了警惕性，为了谋取利润，降低了执业标准，助长了市场上的冒险行为。惰性也是人性的一部分，思想上的懈怠是造成公司治理失效的重要原因。

公司治理环境发生了重大变化。2008年金融危机的爆发也是现代公司治理环境发生变化的结果。前文讲到，随着经济全球化的发展，产品的生产不再局限在一个公司之中，企业与企业的关系不再是隶属与被隶属的关系，而是优势互补、合作共赢的关系，这动摇了原本三方制衡的公司治理模式发挥作用的基础，公司的治理要考虑到其他的合作者、公众、以及各国政府。在新的环境下，公司治理的目标不再是实现股东利益最大化，而是利益相关者的利益最大化。

四、对完善中国公司治理机制的启示

每一个国家在建立自己公司治理模式的时候，都要充分考虑本国国情。中国在完善公司治理机制的时候，不能照搬美国等西方国家的制度，否则不仅无法解决西方国家法人治理机制的弊端，还会造成“舶来”的制度在中国水土不服。

为了探究符合中国国情的公司治理机制，就必须对中国的文化环境进行考察。中华文明底蕴深厚，农耕文明、儒家佛教思想与道家思想是构成中华文化的根本因素。这些文化因素对中国人的思想、行为产生了深刻影响。

首先，在行为上，崇礼重义，强调服从。中国人这种文化传统与美国的自由主义思想有一定出入，在一定程度上更接近德日的公司治理模式。因此想要建立发达的金融市场还有很长的路要走，一方面需要完善市场规则，另一方面要培养民众的契约精神和法制观念。而在公司治理机制的建设上，可以借鉴德日模式，强化监事会的监督作用，提高决策透明度，明确公司各种成员的职责分工。

其次，在思想上，追求中庸，强调中和。“中庸”思想使中国人更加追求内心的平和，强调伦理道德对生活的指导约束作用，在为人处世上主张和为贵，这种思想可以作为企业团队建设的纽带，充分发挥包容、人和的文化优势，提高管理层的效率。同时提高企业参与者对职业道德的敬畏，减少道德风险与寻租。

最后，在组织上，重视地位，官民分明。中国人的办事讲究“名正言顺”，强调形式，注重上下秩序，这种文化传统在维持组织稳定方面能够起到巨大作用，但是恰与个人主义、创新精神和平等思想相悖，是限制中国公司治理机制有效性的弊病，容易导致“一言堂”或是寡头垄断。因此在建设中国的公司治理机制时必须淡化“官民”思想，通过建立科学有效的经理人选拔机制，实现团队的民主化，提高团队的执行力。

此外，为适应经济全球化的发展，公司治理机制也需要做出相应的调整。2008年金融危机后，利益相关者理论被公众广泛接受，并且正逐步付诸实践。经合组织（OECD）制定的《公司治理结构原则》也将利益相关者保护列为其主要内容之一，认为“公司治理框架应当确认利益相关者（投资者、雇员、债权人和供应商等）的合法权利，并且鼓励公司和利益相关人为创造工作岗位和财富以及保持企业财务文件而进行积极合作”。由此可知，利益相关者理论将是未来公司治理机制建设的指导思想，积极将各类利益相关者纳入到公司治理活动中来，更有利于提高公司治理的有效性。

公司治理机制不仅影响一家企业的兴衰，还会影响一国宏观经济的稳定，完善的公司治理机制，不仅能降低管理成本，提高决策效率，还能创造良好的经济环境，增强一国的经济竞争力和市场吸引力。否则，市场的参与者将会寻觅公司治理的漏洞，无限放纵自己的私欲，不仅吞噬企业的财富，还有可能引发“蝴蝶效应”，造成宏观经济波动。在完善中国公司治理机制过程中，不仅要借鉴西方发达国家的经验教训，更要立足中国国情，研究中国特殊的文化环境。“用中医中药祛中国病”，才能真正解决中国的公司治理问题。

参考文献：

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公司文化管理制度篇4

【论文摘要】不同行业的企业有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定着其进入新行业的成败。公司治理文化与企业的行业选择之间存在着相互影响,并且公司治理文化对企业的行业选择有其自身的作用机制。企业应该综合考察其所处行业的内外部特征并将其运用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行业特征研究具有重大意义。

不同行业的企业有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定其进入新行业新领域的成败。因此,对公司治理文化行业特征的研究,不但具有理论意义,更具有现实意义。

一、公司治理文化与企业行业选择的相互影响

1、公司治理文化对企业行业选择的影响

(1)行业结构需要一定的管理技术系统支持,这个系统与公司治理文化模式的管理技术系统是否切合,直接影响企业在行业中持续发展的技术能力。行业选择之所以要考虑与公司治理文化模式相契合,一个重要的原因就是:如果所选择的行业的管理技术系统与公司治理文化模式的管理技术系统不切合,它就很难为股东、董事、监事和管理者等公司治理的参与成员所接受和学习,行业优势也会因此而难以形成。

一个企业的公司治理文化,是参与公司治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式,这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境,经过长期相传,又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中,包含着一定特质的管理技术系统并以此为基础构成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技术系统不仅是指物质的管理工具,而且是指特定的管理艺术。每一个公司治理文化的管理技术系统都有某种独特的素质,我们所说的模式化的东西,就是指这种特质。它的稳定性表现在:即使人们具体使用着的管理工具改变了,它还会继续存在于新的管理工具当中;甚至当人们采用其他公司治理文化传来的管理工具时,这种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体现在其采用的过程中。

正是由于一个公司治理文化模式的管理技术系统具有这样的整合力量,一个企业的行业选择所要求的管理技术系统如果与之切合,就能得到一种可持续开发的管理技术支撑。反之,如果一个企业的行业选择与公司治理文化模式的管理技术系统是完全隔绝的,就意味着企业在采用新的管理技术的同时还要学会放弃既有的模式化了的管理技术能力,使自身已经熟悉并且熟练了的生存手段失效。这意味着处在行业转换当中的人们要承受双重的压力:一方面是学习、理解和掌握新的管理技术系统;另一方面是放弃业已成熟了的管理技术能力。这样的行业调整与转换,无疑会造成一种文化的断裂,给企业的生存与发展带来极大的困扰。这种困扰包括几个方面:一是既有的管理技术和经验突然失灵,造成它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的管理技术又缺乏足够的时间和必要的条件基础;三是由于没有相应的知识背景和信仰背景,不仅是学习和模仿异质公司治理文化中的管理技术与经验很难,而且即便是学,这些技术和经验也很有可能在仿效过程中耗散和变形。因此,将一个公司的行业选择植根于企业的公司治理文化模式之中,尽可能使两个管理技术系统相契合,使行业结构的调整过程同公司治理文化的转型保持动态的一致对行业结构的发展具有重要的意义。

(2)优势行业形成需要一定的社会人文环境,而公司治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业公司治理文化的价值系统、道德观念等,通过对人的行为和心理的支配,会直接或者间接地影响行业的发展,毕竟任何行业活动都是人的活动,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一个企业的行业管理制度如果与其治理文化相切合,这个管理制度的有效性即它的经济、社会功能的实现就有了深厚的基础。就公司治理体系来看,行业选择的合理与否,一个重要的标志就是看它能否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来推动行业的开发与发展。

2、企业行业选择对公司治理文化的影响

公司治理文化主要受到四个因子的影响,即专用资本所有者权益保障因子、创新与开放因子、制度规范性因子和社会责任因子[1]。公司治理文化通过将重心放在不同因子上达到资源配置最优化,而这种配置恰恰受到企业所在行业的强烈影响。

公司治理文化行业特征是适应企业生存需要而产生的。伴随着企业的产生,其长期生存所必须的基本假设就存在于企业员工和所有者之中,之后这些假设成为公司治理文化的一部分。这一观点与schein的见解相一致,他解释了成功的行为如何制度化进而转化为企业价值,最后成为潜在的假设[2]。表现在行业影响方面,企业必须适应行业所要求的某些假设才能生存。与行业驱动假设相适应的行为也会导致成功的结果。这样一来,正如schein描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和假设凝结为公司治理文化的组成部分。一旦行业驱动假设不为企业广泛共享,那么其行为将与行业市场基本要求发生冲突并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系进行了广泛的讨论。组织的制度环境是指那些组织必须遵守的成文和非成文的规则,只有这样才能保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲,它们反映了特定制度环境中成员的信念、价值观和规范。因此,行业文化也可以看作是公司治理制度价值观和信念的组织表现之一。

二、公司治理文化对企业行业特征的作用机制

与其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依赖于作用效果。文化以假设和相关价值观的形式介入外部环境和内部权力与控制的分配,经过市场竞争的检验,只有与其所处行业环境相融合的部分才能生存和发展。当然,它们之间的联系是松散的,因而对于管理者来说仍然存在相当大的选择空间。在此基础上,企业表现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化作用既包括与如何管理有关的内部控制导向信念,也包括与如何竞争有关的外部导向信念[3]。公司治理内部控制的组成部分莫过于公司治理文化和制度规范,由于企业行业差异,两者及其内部之间的作用重心也应该有所不同;外部导向包括处理外界环境所带来的风险等。不同的行业因其本质假设差异内所隐含的风险显然不同,如行业退出壁垒高的行业风险高于对应低的行业、顾客偏好差异及变化大的行业风险高于对应低的行业等。更重要的是行业特征风险本身将对企业如何处理问题产生重要的影响。出于行业驱动文化研究的需要,相应的行业分类系统也有待于发展。过去的行业分类主要集中在财务、就业量及产出等特征上。其实,除了上述特征外,员工技术含量、顾客偏好、产品竞争范围、行业成长等都构成了行业文化驱动的重要特征。

1、文化内部控制导向行业特征

首先,我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包括结果控制和行为控制(或者说流程控制),通过它可以对结果和行为进行评估、激励和奖赏进而影响人们的行为方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。合同控制更多依赖于法律 ,等级控制更多依赖于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制,它建立在权威的基础上,包括命令和评估绩效。配置公司治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序都是等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效(产出控制)还是特定的过程(行为控制),在这种控制之下往往会导致道德、责任或者是竞争意识的缺乏。并且正式控制还被认为有碍于信任的发展。

相比之下,社会控制通过“软”方法引导合意行为,更多地考虑影响他人行为。社会控制基本假设是人们可以最终决定自身的行为:通过社会化和一致的决策流程、强大的价值共享,员工将更加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观减少组织成员之间目标差异,以达到影响员工行为的目的。这种影响只有在共享目标、价值观和规范时才能产生作用。也就是说,社会控制只有通过公司治理文化这一纽带才能发生作用。在长期社会控制的基础上,企业之间价值共享还能进一步增强企业内部的信任关系。此外,社会控制还为参与公司治理的成员提供相互支持的氛围从而增进企业内部的相互理解[4]。尽管社会控制存在正式控制所不具备的种种优点,但是社会控制并不排斥正式控制,相反社会控制必须以健全的正式控制为基础。

其次,我们必须认识到最优的内部控制机制是由任务的特征决定的,也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特征和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特征:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指管理者对整个知识传递过程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果进行评估的能力。结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应,而行为控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时(如非常规问题和创新等),社会控制(对应于公司治理文化)相对于正式控制(对应于制度)为最佳。

任务的行业特征,包括行业知识密集度(尤其是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够产生重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特征,这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。

2、企业行业文化外部导向特征

公司治理文化外部导向也即公司治理行为对环境的适应性,来自于公司治理理念与外环境的整合。在这一过程中会产生企业公司治理独特的行为模式,这种独特的行为模式系统能够反应公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化具有重要影响的行业竞争环境根据其复杂和动态程度可以进一步细化为三个纬度[5]。

(1)产品市场的集中度和复杂性(所在竞争环境的企业数量和差异性)。企业运作的竞争形势对其公司治理文化的发展是一个非常重要的影响纬度。企业相对数量(行业集中度)决定了企业所处的市场结构,可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问,完全不同市场结构之下的公司治理文化将存在显著的差别。

(2)稳定性或者动态性(行业环境的变化程度)。行业环境的稳定性或动态性对企业价值观和基本假设有重要影响。如:在高技术行业中,企业所处高度变化的环境促使个体充分发挥他们的创造性,积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下,在稳定的市场中企业的行为标准涉及到人际关系、组织之间的相互依赖以及人力资源的发展和稳定。

(3)成长性(企业所处行业的成长速度)。行业成长性能够影响企业承担风险创新能力与组织管理和行为,而这些都将反映在公司治理文化中。行业高速成长则意味着更大的不确定性,同时高行业成长还会影响员工稳定性、潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视程度。相比之下,在低成长行业的企业中更加倾向于依靠正式控制如政策、程序来指导员工的行为。许多实证研究表明,行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方法能够减少不确定性并增加行业内企业的生产能力。反过来说,在高度成长的行业中企业将经历资源充沛、利润持续增长和大量的机会并进一步促进技术创新。在行业成长性方面,我国企业具有明显的自身特征。自1979年起,除了为期不长的打断之外,我国一直保持着高速增长。经济高速增长的同时也必然是绝大多数行业的高度成长。企业经历了前所未有的机遇。客观地讲,我国的企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,大多数企业并不具备成熟的公司治理文化,其中包括适应高度成长的公司治理文化。一般来说,企业起步阶段,免疫力都很差,也就是说面临的风险比较大。尽管如此,企业却得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化产业特征的现实意义

1、指导公司治理文化的管理方向

我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在众多的弊端。公司治理文化不仅仅存在管理手段上的问题,发展方向也非常不明确,特别是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重维度,企业首先必须明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基础上选择适合自身发展需要的方法。比方说,制造业企业间在一定的程度上存在相似性,它们都更加重视创新和冲突解决,创新能力甚至成为影响企业存在与发展的核心竞争能力,因此企业在制定公司治理文化战略决策时,必须认真分析其所在的产业对创新的特殊要求,选择合适的公司治理文化维度及管理方法以达到事半功倍的效果。

2、指导公司治理文化变革管理

公司内部和外部环境变化可能同时导致与这相关的假设和价值观发生相应的变化。但是对于这些变化,管理中也可能会忽视公司治理文化的相应调整。如果这样的话,新的文化冲突就很可能出现并进一步诱发公司治理活动中的成员的抵触情绪。于是公司很可能出现公司治理绩效下降,由此带来的压力会迫使企业改革。但是以过往的经验为基础的公司治理文化常常会抵制变化。然而,环境的变化很少导致公司治理文化从假设层次上发生改变,如果这样的话很可能导致重新构造整个产业。相比之下,公司治理文化在价值观层次上发生变化是常有的事情,价值观层次的变化会产生企业改变公司治理文化的压力,如:新的管理方式、引进具有不同的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对公司治理文化产生作用:假设和价值观。显然,假设层次的变化对于企业来说更加具有影响力。它可能推翻人们在进行商业运作时下意识的思考和行为方式。企业需要新鲜的血液促使假设层成功地转变。价值层面上的革新也存在一定的困难,但原有的成员或许就能够胜任。当然,组织必须经历一个再学习的过程,如国企改革前后的公司治理文化的变更,国企改革之前,政府是企业运作的主导力量,随着产权制度与产权结构的改革,股权结构渐渐多元化,行政干预的力量逐渐减少,企业必须根据自身所处的新情况重新调配公司治理文化的特质。

3、为公司治理制度与公司治理文化配合提供参考意见

制度和文化之间存在着密切的关系,首先,通过简化决策过程,节约交易费用。当公司治理活动中的成员面对错综复杂的环境而无法迅速、准确、低成本地作出理性判断时,他们便会借助于公司治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等“习惯”进行决策,从而简化决策过程。一个企业的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果公司治理活动中的成员在价值和行为取向上与公司治理文化的系统标准产生悖逆现象,公司治理文化会将其纠正并将之引导到公司治理的价值面和规范标准上来。靠这种协调机制大大降低了交易的成本。其次,减少机会主义,节约监督成本。我们可以通过加强监督和考核以及加大处罚力度等制度安排增加机会主义成本,从而减少机会主义的发生,提高公司治理效率。但这需要较大的监督成本,而公司治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识,是公司治理中每个成员都具有的,它的存在可以使人们限制自己的行为,在一定程度上减少“搭便车”现象的发生,从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较,并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖,能够淡化机会主义行为。

最后,加强对企业相关各方的激励。诺思等制度经济学家认为一定文化作为一种“意识形态”,不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础,更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动,具有和产权界定匹敌的巨大作用,它可以提供选择性经济动力激励等方面的产出,是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在,除了物质经济利益之外,还追求安全、自尊、情感、社会地位等社会性需要。公司治理文化具有使公司治理活动中的成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。公司治理文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。所以,积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为成员自我激励的一把标尺。同时一种优秀的公司治理文化也强调股东、债权人、员工、顾客、供应方等相关利益人的利益,它不但加强了对企业相关各方的激励,而且企业通过创造除物质激励的其他激励方式来满足不同成员的不同需要,从而强化企业各方的合作博弈,成为解决企业相关各方激励不相容问题的一个有效途径。

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公司文化管理制度篇5

【关键词】中职学校班级公司化管理

班级是学生在校期间学习、生活的基层组织,是学生获取知识的主要场所,也是培养学生能力的重要组织载体。如何更好地利用班级这个空间，创设职业情境，突显职业教育的职业性，培养适应现代企业需要的人才，提高学生的职业适应能力，创新班级管理模式，实施班级公司化管理是一个值得研究的课题。

一、中职学校班级实行公司化管理的意义

班级公司化管理就是在班级中虚拟一个公司化的职业环境，在保持班级特征的基础上借鉴和模仿公司，以公司的组织形式和运作方式为载体，将公司的制度管理、经营管理、文化管理方法融入到班级管理中，营造一个接近真实的职业环境，使学生通过不同的公司角色定位，真切地感受公司运作，感知企业文化，感悟企业精神，以此培养学生职业素养和职业适应能力，增强职业意识，减小学生由校园进入企业的环境落差，使学生能迅速适应企业管理的工作环境，从而实现中职毕业生的零距离就业。

二、中职学校班级的公司化管理

1、班级公司化管理的架构。在班级公司化管理模式中，按照企业的架构构建班集体，以董事会为核心成立班级管理组织机构，以企业的管理模式实施“总经理负责制”管理，以企业的组织模式竞选班干部职位，参照企业部门设置配备公关部、财务部、策划部、宣传部、办公室等部门，明确各部门的工作职责，从而让学生在模拟的职业环境中体会到企业的存在，有利于今后学生熟悉工作单位的部门设置以及各部门的工作职能。

2、班级公司化管理的制度建设。建章立制是企业管理的核心之一，中职学校与企业的制度有相似之处。在班级公司化管理中，依托《学生守则》、《学生日常行为规范》和学校有关规章制度，制定班级管理的行政议事制度、卫生管理制度、考勤制度、奖惩制度、公司员工守则等班级公司制度。从班级管理目标、活动、评价、反馈等方面实现了班级事务的组织、管理、教育和控制功能的动态体系，使班级工作做到有章可循，避免了班级工作的盲目性和随意性。

3、企业文化与班级管理文化融合。企业文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神体现，齐心协力，共同努力，是企业文化的综合。班级文化是一个班级的精神力量和灵魂，是班级生存和发展的动力及成功的关键。在班级公司化管理模式下，全体学生(员工)一起设计公司名称、公司理念、公司宗旨。共同确定公司班级的经营和管理目标，增强班级的凝聚力，培养学生团结协作的精神和集体主义精神。通过开展“5S”等职业素养教育活动，对学生从学习用具及资料的摆放，到平时的礼节、坐姿、问候等提出明确的标准，使课桌上物品摆放整齐，保持整洁，让学生在班级生活中逐渐感受和了解企业的要求，潜移默化地规范自己的思想和行为，培养学生职业素养，养成良好的纪律和行为习惯。

4、建立企业化的奖惩、考核制度。在班级中按照企业的模式设岗、定人、定责、定“薪”，一改以往的中职学校学生德育量化考核方式。在班级公司化管理模式中，把学生德育量化考核的加分与扣分改为模拟公司工资的奖励与扣除。各部门经理各司其职，所有员工都要对公司负责，每个员工都要为公司“盈利”服务和做出自己的贡献，通过虚拟奖金制度，调动学生的工作积极性，培养学生的竞争意识。当班级公司出现退步或有严重失误时，总经理将遭受班主任（董事长）的问责，并扣除当月工资。

三、班级公司化管理的成效

1、班级凝聚力增强。公司化管理模式的正常运转确立了学生的主体地位，学生共同参与班级各层次的管理，培养了学生的集体主义观念和主人翁意识。“公司”的总收入（工资总和）和平均收入（平均工资）成为班级评比的重要项目，每个同学的工资收入都将影响到班级的总收入和平均收入，每个同学的表现都跟班集体的荣誉相关，甚至跟班主任的工资有关，使班级的凝聚力增强。

2、学生综合能力提升。在班级公司化管理模式下，学生实现了自主管理，一般实务都让各个部门自行解决，培养了学生的沟通能力、组织管理能力和分析问题、解决问题的能力，增强学生企业管理的意识，提高了学生职业适应能力，为学生今后就业打下了良好的基础。

3、学生职业素质提高。班级公司化管理增强了对学生的标准管理，学生有了规范意识，按标准办事，循规蹈矩；有了职业意识，按岗位要求做事，循序渐进；有了职业角色，按职责做事，循环往复，逐渐养成了学生学习、行为、言语、守纪等方面的良好习惯，使班级的自律能力、课堂出勤率和晨操出勤率提高，教室、寝室比以前更干净整洁，有效地培养学生的基本职业素养和良好的职业习惯。

四、班级公司化管理的探讨

1、公司化班级毕竟是模拟性的组织结构，在搭建班级公司的构架时不能完全地照搬公司组织结构来设置，可根据班级所在专业和今后就业的行业进行合理的配置，以更好地实现班级公司化管理的目的。

2、公司化班级和企业不完全相同，在经营目标上与企业的经营目标有着本质上的区别，在移植企业优秀的管理文化，营造企业运作平台，不能照抄照搬。企业是以盈利为目的，追求公司利润最大化、流动资金利用率最大化、原料成品率最大化和股东投资回报率最大化。而班级是学生学习知识和锻炼能力的场所，在班级公司化管理中，可把学生的道德品质、学习成绩、职业素质、职业技能水平、职业综合能力最优化作为班级管理追求的目标，而如何让企业文化与学校文化更有效地融合，将是班级公司化管理需要解决的问题。